|
|
|
|
مقالات
|
|
|
|
ارائه راهکارهای بسط و گسترش روابط سازنده و تعامل موثر با مدیران
|
|
|
|
|
خلاصه مقاله
مهمترین عامل پویایی ، تغییر ، رشد و توسعه و بهره برداری در سازمانها نیروی انسانی است ، لذا اهمیت دارد که در جهت شکوفایی و رشد بالندگی سازمانها نسبت به بهبود و پرورش نیروی انسانی از طریق ارتقاء فرهنگ سازمانی و توانمند سازی کارکنان است که موجب بروز رفتارهای با ثبات ، هدفمند ، پویا و همگام با اهداف مدیران مافوق و سازمان می شود ، اقدام نمود . برای ارتباط خوب و موثر با مدیران مافوق که برآیند آن ، انجام درست کارها و افزایش کارایی و اثر بخشی و رضایت مدیر و کارکنان است ، باید با وظایف محوله خویش ، و نحوه درست انجام کارها در زمان ذیربط و حتی زودتر از موعد مقرر آشنا باشیم ، فرهنگ سازمان خود را بشناسیم و از سطح توقع و انتظارات مدیران خود در ارتباط با انجام درست امورات سازمانی اطلاع داشته باشیم . تا بدنبال آن رشد و توسعه و تحول را در سازمان خود رقم زنیم . فرهنگ سازمانی چیست و چگونه میتوان از آن بعنوان یکی از ابزارهای ارتباط موثر با مدیران مافوق سود جست ؟ادگار شاین یکی از صاحبنظران حیطه رفتار سازمانی ، فرهنگ سازمانی را این گونه تعریف می کند :(( آداب و رسوم وموازین اخلاقی و انباشته ای از آموخته های مشترک در طول تاریخ مشترک که به منظور استحکام ساختاری و الگویی بودن و تکامل در سازمان را منجر شود . ))دیل و کنی فرهنگ سازمانی را فرهنگی می دانند که افراد وابسته به آن هدفهای سازمان را بخوبی می شناسند و بر آن کار می کنند فرهنگ موثر اهرمی قوی برای هدایت رفتار کارکنان است و آنان را برای انجام کارهایشان به شیوه بهتر و حتی به دو صورت خاص کمک می کند:
1- فرهنگ قوی به مجموعه ای از قوانین غیر رسمی اطلاق میشود که به افراد یاد می دهد اغلب اوقات چگونه رفتار کنند .
2- فرهنگ قوی افراد را قادر می سازد که احساس بهتری در باره آنچه انجام می دهند داشته باشند و بر این اساس رغبت بیشتری به اجرای کارهای درست و پیچیده تر سازمانی داشته باشند .
اینک به وظایف کارکردهای فرهنگ سازمانی می پردازیم :
1- فرهنگ سازمانی به مثابه پدیده ای بر گرفته از سیاستها و رویکرد مدیران مافوق و رده بالای سازمان نقش مهمی در پیشگیری از بروز فساد در ادارات و سازمانها دارد .
2- مهار رفتار .
3- برقراری ثباط در شیوه های انگیزشی . ( استحکام در تشویقات )
4- دادن هویت سنجش به اعضای سازمان .
5- تعیین کننده مرزهای سازمانی .
6- فرهنگ سازمانی موجب ثبات و پایداری نظام اجتماعی میشود . از طریق اجرای آنچه که افراد در سازمان باید بگویند یا اجرا کنند .
7- فرهنگ سازمانی بدلیل ماهیت موثر و قوی خود میتواند به رفتار اعضاء سازمان نقش مهمی در مهار درونی رفتارهای کارکنان و پیشگیری از بروز فساد اداری توسط آنان داشته باشد .
8-فرهنگ سازمانی در قالب مجموعه ای از باورها و ارزشهای مشترکی که بر رفتار و اندیشه های اعضاء سازمان اثر میگذارد می تواند به مثابه سرچشمه ای برای داشتن محیط سالم اداری بشمار آید .
9- استانلی دیویس فرهنگ سازمانی را به مثابه سازمانی غیر رسمی میداند ، که موجب تعهد و احساس مسئولیت در افراد می شود و در فعالیتهای روزمره منافع سازمان را برتر از منافع شخصی فرد میداند .
راهکارهای القاء یک فرهنگ صحیح سازمانی عبارتند از :
1- لغو مقررات غیر ضروری و غیر منطقی .
2- افزایش شفافیت و ساده سازی رویه ها و قوانین سازمانی .
3- افزایش دسترسی عمومی افراد به اطلاعات بیشتر در حوزه کاری آنان .
4- ارائه آموزشهای مداوم در خصوص شناسایی ابعاد مختلف فساد اداری و پرهیز از آن در انجام وظایف شغلی روزمره .
5- ایجاد تغییر در فرهنگ اجتماعی مستعد فساد.
6- سازماندهی حرکت ملی مبارزه با فساد.
7- تقویت ارزشهای دینی در میان جامعه وسازمان.
8- اجرای سیستم ارز یابی عملکرد و فناوری اطلاعات برای ارتقاء حوزه فعالیتهای کارکنان.
9-افزایش تعامل مستقیم و چهره به چهره خدمت دهندگان با ارباب رجوع بگونه ای که بتوان با ایجاد و توسعه سیستمهای مکانیزه رایانه ای بصورت مستمر با آنان مشاوره و خدمت رسانی نمود واز پیشنهادات آنان در جهت ارتقاء کمی و کیفی خدمات و محصولات سازمان بهره جست .
توانمند سازی کارکنان چیست و راههای تحقق توانمند سازی کدامند ؟
توانمند سازی به معنای قدرت بخشیدن به افراد از طریق کمک به آنان جهت بهبود اعتماد به نفس و ایجاد شور و شوق و علاقه در آنان جهت انجام کار و فعالیتهای سازمانی می باشد .
وتین و کمرون توانمند سازی را به معنای بسیج انگیزه های درونی افراد می دانند .
این راهها نیز برای تحقق توانمند سازی پیشنهاد می گردد :
1- ایجاد فرهنگ توانمند سازی رشد می کند .
2- تبادل دید گاها و اطلاعات به آسانی صورت می گیرد .
3- هدفها و مشخص و تعریف شده است .
3- تقسیم کار صورت می گیرد .
4- شایستگی ها در قالب کسب تجربه و آموزش شکوفا می شود .
5- منابع کافی برای انجام کار ( پول ، مواد ، تجهیزات ، نیروی انسانی ) در اختیار کارکنان قرار می گیرد .
6- پشتیبانی لازم توسط مدیران ما فوق و عالی سازمان از فرهنگ توانمند سازی صورت میگیرد .
7- کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش مسئولیتها و مخاطره میشوند .
8- اجرای برنامه ها در فرآیند توانمند سازی از طریق انتخاب برنامه ریزی صحیح صورت میگیرد .
ابعاد توانمند سازی :
1- احساس خود اثر بخشی : یعنی فرد احساس میکند تجربه و قابلیت لازم را برای اجرای موفقیت آمیز یک کار را دارد . تحقیقات همواره نشان داده است بهبود از طریق بیماریها ، کنار آمدن یا از دست دادن شغل یا اختلال در میان افرادی که احساس قوی اثر بخشی را در خود پرورش داده اند موثر تر و سریعتر است ، زیرا قدرت جسمانی و روانی خوبی را در کنترل و دگرگونی رفتارهای منفی خویش دارند .
2- خود سازمانی : که بمعنای احساس فرد از خودش جهت انتخاب بجای اجبار یا عدم علاقه ، و درگیری داوطلبانه درانجام وظایفش می باشد و دایما بسوی افدامات ابتکارات در شغل خود روی می آورد .
3- پذیرفتن شخصی نتیجه : یعنی فرد توانمند احساس نظارت شخصی بر نتایج دارد و ایجاد و تقویت این باور که می توان با تاثیر و تغییر در محیط کار یا نتایج کار موانع محیطی و محاطی فعالیت را مهار کند و تسلط بر خود در مقابل آنچه در پیش رو می بیند و بصورت درونی بر انگیخته میشوند .
4- معنا دار بودن : فرد برای اهداف سازمانی خود ارزش قایل می شود . و برای تولید محصول یا خدمت دقت می کند . و به کارش اعتقاد دارد . افراد بکاری که احساس می کنند معنا دار است بیشتر متعهد می گردند و درگیر آن می شوند .
5- اعتماد : افراد متعهد کسانی هستند که آماده گی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر و فرومایگی سازند
آنان بیشتر متمایل به صداقت و سازگاری اند تا فریبکاری : اعتماد به افراد توانایی می بخشد تا احساس امنیت کنند
چه موانع و چالشهایی در جهت برقراری ارتباط موثر با مدیران مافوق وجود دارد ؟
- گوش ندادن به صحبتهای کارکنان .
2- افراط در تعهد .
3- پذیرش تعهدهای مبهم و نا مشخص یا پرهیز از تعهد .
4- توجه به مشتری در اولویت آخر .
5- تیم سازی و تشکیل گروههای حل مشکل به شکل صوری .
6 - دل خوش کردن به آمار و ارقام .
7- نداشتن طرح کاری روشن .
8- بدبینی و عیب جویی نسبت به کارکنان .
9- نا توانی در ایجاد اعتماد یا غلبه بر عدم اعتماد .
10- ترس و بی میلی نسبت به ارزیابی عملکرد .
11- عدم استفاده سیستم مدیریت مشارکتی و تفویض امور به کارکنان توانمند .
12- عدم برقراری ارتباط موثر و دخالت کارکنان در امر هدف گذاری .
13- عدم معرفی و بیان حوزه انگیزه ها و نیازهای سازمانی خویش به کارکنان سطوح پایین تر .
موانع برقراری ارتباط توسط کارکنان :
1- عدم وجود یک ارتباط منطقی و الگویی صحیح سازمانی که در آن نقشها ووظایف درست سازمانی روشن و واضح برای کارکنان به گونه ای که هر شخص از میزان کار و نقشی که در سازمان بعهده دارد کاملا آگاه نیست و در نتیجه در اینگونه سازمانها موازی کاری ، تداخل امور ، کاهش کارایی ، بیکاری پنهان ، تضییع وظایف و زمان ، افزایش غیبت و مرخصی کارکنان ، یکنواختی و ثبات روشهای کاری و احساس پایین تعهد و تعلق و وابستگی شغلی و سازمانی، نامفهوم بودن اهداف سازمانی برای کارکنان را دربردارد .
2- یکی دیگر از چالشها و مشکلات اساسی فراسوی سازمانهای کنونی عدم تخصیص و آشنایی صحیح وبیگانگی کارکنان با نقشها ، کارکردها و وظایف آنان در سازمان است ، به گونه ای که آنان حتی نحوه ارتباط درست و منطقی با کارکنان خویش را نمی دانند و از طریق عدم اجرای صحیح و منطقی واگذاری اموربه افراد موجب کاهش و افت بازده و کارایی سطح خد مات و محصول ، عدم وجود یک ابزارارزیابی عملکرد و سیستم بازخورد و گزارش توسط کارکنان می شود و جایی که پاسخگویی در مقابل عمل انجام شده و همچنین گزارش از نتیجه فعالیتهای سازمانی وجود نداشته باشد ، بالطبع سطح روابط منطقی و معقول و به سخن دیگر ارتباط فیمابین مدیران مافوق و کارکنان را کمرنگ و سرد مینماید . و بدین دلیل تصمیمات همیشه خطی ویکطرفه انجام میشود و معمولا از انجام صحیح کارهای درست و همچنین اصول و وظایف مدیریت همچون ، برنامه ریزی ، سازماندهی ، رهبری ، کنترل ، هدایت ، خلاقیت و .... که رسالت واقعی و مسلم مدیران و کارکنان سازمان است تحت الشعاع قرار می گیرد .
3- فرسودگی شغلی نیز نقش بسزایی در عدم برقراری ارتباط موثر با مدیران مافوق است .
همانگونه که می دانیم کارآمدی هر فرد به عوامل گوناگونی مانند استعداد ، هوش ، انگیزش ، میزان علایق و توانایی ، دلبستگی به کار ، ابزار کار ، آموزش و تخصص مورد نیاز، شرایط کار و.... بستگی دارد . با شناخت و بکار گیری این عوامل می توان قدرت ناشی از کاهش بازده و کارایی و فرسودگی شغلی را کاهش داد . عامل اصلی فرسودگی شغلی ممکن است این گونه باشد که فردحس کند تلاش وی در سازمان مورد توجه و قدردانی و علاقه دیگران و خصوصا مدیر مافوقش قرار نی گیرد و از این حیث نسبت به انجام وظایف شغلی خویش آلینه و بیگانه شود . حتی نوع بکارگیری و رفتار سبک مدیریت میتواند در ایجاد فرسودگی شغلی کارکنان حائز اهمیت باشد . تجربه نشان داده است افرادی که برای کنترل مشکلات خود در کارزار راهبردهای مناسب استفاده می کنند ، کمتر دچار فرسودگی شغلی می شوند .
4- سخت و غیر قابل انعطاف بودن قوانین ، مقررات و آئین نامه های سازمانی موجب سر در گمی و عدم ایجاد ارتباط موثر کارکنان با مدیرمی شود .
5- ناسالم بودن شبکه های ارتباطی در سازمان و فقدان ارتباط های موثر و از بالا به پایین یا بلعکس و جایگزینی رابطه بجای ضابطه و اخذ بازخورد وظایف شغلی توسط مدیر از افراد هم عرض کارکنان که مجری وظایف محوله مدیر هستند .
6- مبهم بودن نقش فرد در سازمان و فرآیند تهیه تولید ، توزیع منابع و مصرف محصول و کالاها و خدمات ارائه شده موجب عدم ارتباط موثر می باشد .
7- فقدان ابزار و امکانات و تجهیزات مکانیزه شغلی لازم برای رشد و ارتقاء کارایی لازم به نسبت فرصتها و مت زمان در اختیار
8- تفویض مسئولیتهای بیش از توان و حد انتظار و ظرفیت کارکنان به آنان .
9- کارکنان در انجام نقشهای متعارض سازمانی .
10- عدم توجه به وضعیت رفاهی و تفریحی و حقوق و مزایای مناسب کارکنان در مقابل نقش و وظایفی که به آنان محول می شود .
11- نا مناسب بودن نظام صحیح و منطقی ارزیابی عملکرد شغلی و کارکنان .
12- فقدان برنامه ریزی و تهیه و ارایه دوره های آموزشی لازم جهت افزایش سطح تخصصی زندان و کارایی افراد و همچنین عدم آشنایی کامل کارکنان با وظایف شغلی خویش مسلما در کاهش کارایی و اثر بخشی و عدم ایجاد ارتباط موثر با مدیر موثر است
13- عدم آشنایی و درک عمیق نیازها و انگیزه مدیران مافوق توسط کارکنان
14- عدم توجه و اعتماد و صداقت با مدیر از علل اصلی عدم ارتباط صحیح و منطقی کارکنان با مدیران ، مافوق است .
15- عدم ارایه گزارش از نتایج اقدامات انجام شده و امر محوله به مدیر مافوق .
16- عدم توجه و رعایت ضوابط و معیارهای ضوابط و معیارهای مهندسی کار و آرگونومیک ( تطابق شرایط محیطی کار و شغل با شاغل ) کارکنان نقش بسزایی در یکنواختی محیط کارکنان و کاهش اثر بخشی آنان می شود که این امر به نوبه خود در کاهش ارتباط موثر آنان با مدیران مافوق موثر است .
17- وجود فشارها و عوامل عصبی متعدد ، تشویش ، اضطراب متعدد در محیط شغلی نقش بسزایی در عدم انجام درست امور و وظایف محول شده و باعث عدم برقراری ارتباط موثر می شود .
نتیجه :
با توجه به اینکه در عصر کنونی تکنولوزی دانش و اطلاعات ، دارایی و موتور متحرکه واقعی سازمانها است و مدیریت با استفاده از ابزار فنی و ارزشهای انسانی و آموزشهای ذیربط قادر می گردد ، فرآیندهای خویش را از طریق یک رهیافت (( دانش مدار )) طراحی و تولید کند و در این محیط پر از رقابت قاذر به ارتقای سطح کیفی محصولات و خدمات خویش و دوام و بالندگی و رشد سازمانی می شود لذا باید نسبت به ارایه راهکارهای ذیل جهت برقراری ارتباط موثر کارکنان با مدیران و بلعکس همت داشت :
1- کارکنان باید از طریق کسب اطلاعات نوین شغلی و افزایش کیفی بازده محصول و خدمات ، مدیریت را در رساندن به اهداف مهم و استراتزیک سازمان اش یاری رسانند و پل محکم و استواری را از این طریق با مدیر مافوقشان استوار نمایند . یعنی از طریق افزایش محدوده باورها و اعتقادات و اطمینان و اعتماد مدیر را نسبت به عملکرد خودش به گونهای وسعت بخشد تا جایی که مدیر از طریق یک حس عیق اعتماد متقابل و تفویض امور به کارمند اقدام نماید . کارکنان از طریق استفاده از دانش نوین روز و مهندسی مجدد روشهای انجام کار و فرآیندهای کار نسبت به افزایش کمی و کیفی امور اقدام نمایند .
2- شناسایی و تعمیق فرهنگ سازمانی
کارکنان باید سعی کنند دلیل وجودی و راهی که سازمان در آن قرار دارد و برای آن تلاش می کند با شناحت فرصتها و تهدیدات محیطی سازمان و همچنین شناخت اهداف سازمان و تحقق آن تلاش کنند ودر خصوص شناسایی روشهای انجام کار و راه هایی که فرآیندتولید محصول و خدمت را در بین رقبا افزایش می دهد اقدام و سازمان نیز متقابلا باید از طریق نشر و بسط و توسعه این فرهنگ از طریق ارائه آموزشهای مورد نیاز یا معرفی وی بمنظور گسترش و تعمیق روابط با مدیر ما فوق همت لازم معطوف دارد .
3- شناخت دقیق نیازهای مدیران و سطح انتظارات انان در سازمان.
4- شناخت اصول ، ضوابط و ارزشهای بهینه و اثر بخشی کردن انجام کارها و تهیه بازخورد از نتایج فعالیتها بصورت جامع در مقاطع زمانی و مشخص و دوره ای و ارزیابی و بازیابی عملکرد به منظور پالایش صحیح روشهای انجام کار و فعالیتها و گسترش و توسعه سازنده و رو به جلو و استفاده حداکثری از فرصتهای موجود و شناسایی و حذف تهدیدات و چالشهای فراسوی کاری و ارائه آنها به مدیر مافوق جهت تجزیه و تحلیل و ارتقاء روشهای کاری .
5- درک صحیح از خواست ، انتظارات و فرامین و دستورات مدیر به گونه ای که در انجام امور مورد نیاز مدیران همواره اعتمادانان رانسبت به خود جلب نماییم واگرمحتوای فرمان و یا در نحوه اجرای دستور، مشکلات و نواقض و نارسائی وجود دارد با صداقت کامل آنرا به شخص مدیر منعکس نماییم.
6- سعی کنیم تفکر و اطلاعات مدیران را از میزان توان و تخصص و افکار خویش در حوزه شغلی یا کاری مرتبط کاملا توسعه دهیم تا هر چه بیشتر میدان کور و ناشناخته و فاصله فیمابین کار کنان بامدیران به حداقل کاهش یابد این امر علاوه بر بالا بردن سطح اعتماد متقابل به نوبه خود یکی از فاکتورهای اساسی در واگذاری امور وتصمیمات و نقشهای شغلی مطابق با میزان علایق ،توان، تجربه و تخصص کارکنان و بهبود روشهای کار و ارتقاء کمی و کیفی حوزه خدمات ومحصول می شود.
7- برنامه ریزی و اجرای دوره های آموزشی عمومی و تخصصی لازم در جهت کسب تخصص و توان کاری جهت رویارویی بامشکلات فراسو وآشنایی با سطح مهارتهای مختلف و افزایش کارایی و تخصصی شغلی و همچنین افزایش مهارتهای ارتباطی لازم با مدیران مافوق .
8- تغییر شرایط فیزیکی ( آرگونومیک ) و روانی کار و حوزه شغلی به گونه ای که موجب کاهش و حذف اضطراب و استرسهای مخرب و تغییر در رفتارهای و سهولت در امر انجام و پذیرش مسئولیتهای دشوار ، سخت، ثابت، ناموفق و تطابق شاغل با شغل مورد تصدی .
9- ارائه خدمات تفریحی و رفاهی و تخصصی و اعطاء دستمزد مناسب و مطابق میزان مسئولیتهای فرد و تجربه و توان و تعهد و میزان موفقیتهای او در کسب اهداف سازمانی و کاری و صعوبت و سختی کار در ابعاد گوناگون جهت تشویق ، و ترغیب کارکنان به انجام کارهای سخت و مشکلتر و ایجاد سیستم پرداخت متناسب با میزان تخصص ، توان و فعالیت شغلی موجب ارتقاء و حسن ارتباط موثر سازمانی و میان فردی و گروهی می شود .
10- انجام برنامه های اثر بخش ، چرخش شغلی ، غنی سازی شغلی و تطابق شغل با شاغل و استاندارد سازی آن متناسب با موقعیت و اقتضائات موجود و میزان علاقه ، دانش ، و تخصص و کارایی کارکنان در میزان توانمند سازی آنان و بهبود حلقه ارتباط موثر کارکنان فوق العاده مهم است .
11- بهبود شبکه ارتباطی در سازمان به گونه ای که نقش و وظایف هر فرد به گونه ای واضح و مشخص ترسیم گردد ، تا موجب سهولت در امر امور محوله به بهترین وجه و جلوگیری از موازی کاری و تداخل وظایف جلوگیری کرد .
12- القاء فرهنگ خویشتن شناسی ، رشد و تعالی ارزشهای انسانی ، تعهد و دلبستگی سازمانی و همسو کردن اهداف فردی با اهداف و آرمانهای سازمانی موجب ارتباط موثر کارکنان با مدیران خواهد شد .
13- ویزگیهای کلیدی مدیران کاریزما (( دارای ویزگیهای فردی منحصر به فرد )) به نقل هرسی و بلانچارد ، رابرت هاوس ، وارن بنیس وجی کانجر و رابینداز که پس از مطالعه بر روی مدیران و رهبران موفق صورت گرفته عبارتند از
الف ) اعتماد به نفس .
ب ) برخورداری از بینش عمیق جهت ترسیم آینده ای بهتر از وضع موجود .
ج ) دارای عقیده راسخ و قوی جهت رسیدن به اهداف تعیین شده و پذیرش ریسک
وخطر های بزرگ و ایثار و از خود گذشتگی .
د ) بروز رفتارهای نا معمول که بدیع ، غیر متعارف اند به گونه ای که اینگونه
ر فتارها در صورت موفقیت موجب شگفتی و تحسین پیروان می گردد .
ه ) عامل تغییرمستمر در جهت پیشرفت و توسعه .
و ) دارای حساسیت محیطی به گونه ای که قادرند ارزشیابی درست و حقیقی از فشارهای محیطی داشته باشند و منابع مورد نیاز تغییر را مشخص نمایند .
(( منابع و ماخذ ))
1-تحول در نظامهای اداری و مدیریتی – دکتر نیکویی – دفتر طراحی و برنامه ریزی آموزشی سازمان مدیریت و برنامه ریزی
2- مبانی مدیریت ، نوشته استیفن رابینز و دیوید ای ، دی سنزو ، ترجمه
دکتر سید محمد اعرابی ، محمد علی حمید رفیعی و بهروز اسراری ارشاد
|
|
|
متن کامل مقاله
|
|
|
تعداد بازدید از این صفحه: 534
|
|
|
|
|
|
|
|
|
